Jak rozwija się Twoja firma? Czy potrafisz obiektywnie ocenić jej stan? Wskaźniki liczbowe pomagają rzetelnie weryfikować intuicję przedsiębiorcy oraz pokazywać zmiany, jakie zachodzą w czasie. Dzięki nim łatwo zmierzyć, czy osiągamy cele, które sobie postawiliśmy. Przedstawię kilka najważniejszych dla mnie parametrów, które warto regularnie sprawdzać. Część z nich będzie oczywista dla większości, ale kieruję ten tekst głównie do osób, które być może po raz pierwszy będą spoglądały prawdzie w oczy 🙂
Przyjrzymy się zarówno finansom, jak i organizacji grafików, w następującej kolejności:
- Bilans przychodów i wydatków
- Cashflow, czyli przepływy gotówki
- Struktura sprzedaży
- Marża na produkcie
- Liczba (z)realizowanych wizyt
- Obłożenie / utylizacja
- Kontynuacje
- Rezygnacje
- Koszt pozyskania klienta
1. Bilans przychodów i wydatków
W uproszczeniu chodzi po prostu o zysk. Dlaczego o tym piszę, skoro to takie oczywiste? Ano dlatego, że mali przedsiębiorcy często popełniają błędy przy liczeniu zysku, co wpływa na zniekształcenie obrazu finansowego. Jednoosobowa działalność gospodarcza najczęściej rozlicza się z podatków w oparciu o księgę przychodów i rozchodów i płaci podatek od dochodu. Może to czasami kusić do włączania prywatnych wydatków w koszty firmowe, aby zmniejszyć wysokość opodatkowania. Jest to jednak niezgodne z przepisami oraz szkodliwe dla samej działalności. Nawet jeśli księgowo zakwalifikowano to jako koszt działalności, z punktu widzenia zarządzania powinno być potraktowane jako wypłata zysku.
Jak może się to przydać?
Zysk jest podstawowym wskaźnikiem przy ocenie, czy nasze działania mają sens. Po pierwsze, powinien zawsze być dodatni. Nawet jeśli nie w każdym miesiącu, to przynajmniej kwartalnie lub półrocznie. Po drugie, powinien rosnąć, ponieważ inflacja tylko na niego czyha. Warto spojrzeć na bilans przychodów i wydatków z perspektywy czasu, najlepiej w formie wykresu słupkowego. Dowiemy się, w jakich okresach możemy się spodziewać wpływów na konto oraz jakie czekają nas wydatki. Pomoże to zaplanować większe zakupy oraz gromadzić gotówkę na okresy niskiego popytu. Zysk w kontekście przychodu to również świetny wskaźnik rentowności. Jeżeli nasz zysk w ciągu roku wyniósł 50 000 zł przy całej sprzedaży na poziomie 200 000 zł, rentowność wynosi 25%. Warto ją mierzyć na przestrzeni czasu, bo pokaże, czy racjonalnie zarządzamy kosztami i jak dbamy o przychody.
Jak liczyć zysk?
Temat ten wymaga osobnego omówienia, ale przy niewielkiej skali działalności trzeba po prostu pamiętać, aby oddzielić wypłatę zysków od kosztów. Warto również uwzględniać swoją pracę jako koszt i wypłacać sobie „pensję” na osobne konto. Dzięki takim filtrom uda się nam dostrzec rzeczywisty zysk.
2. Cashflow, czyli przepływy gotówki
Wraz ze wzrostem działalności przyjrzenie się bliżej bilansowi przychodów i wydatków może przestać wystarczać. W małej skali wypływy z konta i wydatki (koszty) to w zasadzie to samo. Spójrzmy jednak na przykład spłaty pożyczki – pieniądze wypływają z konta, ale nie stanowi to wydatku, bo ten nastąpił w momencie wydawania środków, które pożyczaliśmy. Z drugiej strony, dla księgowości moment powstania wydatku albo przychodu to data na fakturze, a nie rzeczywiste pojawienie się czy odpływ gotówki.
Jak może się to przydać?
Uważa się, że większość małych firm upada ze względu na utratę płynności finansowej, czyli kończą im się środki na wydatki, nawet jeśli czekają na płatności od swoich klientów. Poza sporym stresem, może to być wstęp do utraty zaufania wśród pracowników, kontrahentów i rozpoczęcia procesu degradacji firmy. Aby zadbać o odpowiedni stan gotówki, warto zawsze mieć na koncie środki na spłatę zobowiązań na wypadek braku przychodów przez pewien czas. W zależności od branży i specyfiki mogą być różne sposoby obliczenia takiego zapasu kapitału. Warto zacząć od zabezpieczenia gotówki na przynajmniej jeden miesiąc działalności.
Jak liczyć?
Przepływ i stan gotówki sprawdzamy po prostu na podstawie rachunku bankowego lub kasy gotówkowej. Warto znać stan gotówki np. na pierwszy dzień miesiąca na przestrzeni ostatniego roku. Zobaczymy wtedy, czy i w jakich okresach dysponowaliśmy rzeczywistymi środkami.
3. Struktura sprzedaży
Jeżeli mamy w ofercie więcej niż jedną usługę, powinniśmy zwrócić uwagę, co jest najczęściej wybierane przez klientów, na czym najwięcej zarabiamy, a co jest pomijane. W zależności od rodzaju działalności, te różnice mogą się ujawniać dopiero na przestrzeni pewnego czasu – np. zimą częściej zdarzają się wizyty konsultacyjne, latem regularne. W innych okresach mogą być popularne usługi psychologa, w innym logopedy. Warto pamiętać, że chodzi o porównywanie sprzedaży, czyli realnego przychodu, a nie liczby spotkań. Chodzi o spojrzenie z perspektywy zysku, a nie tylko organizacji wizyt.
Jak może się to przydać?
Dzięki takiemu spojrzeniu na sprzedaż zobaczycie, które usługi przynoszą największe przychody i które warto rozwijać. Zidentyfikujecie też te, które być może nie są potrzebne w ofercie i które już dawno powinny zostać pożegnane…
Jak liczyć?
Najwygodniej takie informacje uzyskać z biura księgowego, które kategoryzuje przychody i je zestawia. Alternatywnie, dla korzystających z systemów rezerwacji, można sprawdzić możliwość generowania raportów w aplikacji pośredniczącej w sprzedaży.
4. Marża na produkcie
Marża na produkcie to coś jak rentowność sprzedaży, tylko w bardziej szczegółowym ujęciu. Dzięki strukturze sprzedaży wiemy już, ile wpływa środków ze sprzedaży konkretnej usługi. Jeśli teraz uwzględnimy koszt organizacji wizyt, zobaczymy, ile faktycznie zyskujemy na pojedynczym spotkaniu.
Jak może się to przydać?
Marża jest niezwykle użyteczna. Lepiej niż struktura sprzedaży wskaże, czym warto się zajmować, gdzie szukać zysków lub oszczędności. Trudno bez marży podejmować decyzje związane z ustalaniem wysokości wynagrodzeń. Informacje te pomogą zarządzać rodzajem oferowanych usług, ale będą też podstawą do optymalizacji modelu biznesowego. Można analizować marżę na poszczególnych usługach, dla różnych grup specjalistów, dla pracowników, dla pojedynczych spotkań, pakietów, umów…
Jak liczyć?
W praktyce jest kilka metod, ale skupmy się na najprostszym podejściu. Do realizacji usługi potrzebujemy pracownika, gabinetu i materiałów – np. teczek, więc analizujemy miesięczny koszt wynagrodzenia oraz wynajmu gabinetu i wydatki na dodatkowe materiały. Jeśli pracownik realizuje więcej usług w gabinecie, obliczamy proporcjonalnie. Marża to różnica między wartością sprzedaży usługi a kosztem jej realizacji. Może być wyrażona nominalnie (np. 30 zł) lub procentowo.
5. Liczba (z)realizowanych wizyt
Liczba realizowanych wizyt to podstawa w analizie organizacji czasu w gabinetach. To must-have, podobnie jak bilans przychodów i wydatków. Trudno wyobrazić sobie zarządzanie gabinetem bez wiedzy o liczbie zaplanowanych i zrealizowanych spotkań na przestrzeni czasu – miesięcznie, rocznie.
Jak może się to przydać?
Po pierwsze, pokaże to skalę działalności, podobnie jak wielkość przychodu. Kiedy ktoś prosi mnie o pomoc w analizie kondycji gabinetu, zawsze na początku pytam o średnią liczbę wizyt. Jeżeli skrupulatnie notujecie nieobecności, zobaczycie od razu, ile spotkań zostało faktycznie zrealizowanych, a ile było jedynie iluzorycznymi wpisami w kalendarzu. Warto analizować to z perspektywy miesięcy, by zobaczyć, kiedy mamy najwięcej nieobecności, albo z perspektywy pracownika, kto ma najwięcej pustych wizyt. W zależności od organizacji pracy recepcji i obsługi klienta, można szukać możliwości poprawy tych wyników.
Jak liczyć?
Ja używam aplikacji do zarządzania gabinetami, więc mam bieżący dostęp do raportów. Osoby korzystające z papierowych kalendarzy muszą samodzielnie przygotowywać podsumowania zaplanowanych i zrealizowanych wizyt.
6. Obłożenie / utylizacja
Sama liczba wizyt czasem nie wystarcza, zwłaszcza jeśli chcemy porównać wskaźniki między pracownikami – nie wszyscy muszą pracować w takim samym wymiarze godzin. Warto od czasu do czasu spojrzeć na obłożenie grafiku konkretnych osób w ujęciu procentowym.
Jak może się to przydać?
Wskaźnik utylizacji grafiku pokaże, jak dobrze wykorzystujemy potencjał gabinetu i pracownika. Warto go liczyć, zwłaszcza przy zatrudnianiu pracowników na umowę o pracę, gdzie rozliczamy się ryczałtowo za cały miesiąc, niezależnie od zrealizowanych godzin. Dzięki wskaźnikowi utylizacji można obliczyć optymalne wynagrodzenie dla danego stanowiska, ocenić, jakiego obłożenia i przychodu możemy spodziewać się w przyszłości. To świetne narzędzie do oceny efektywności działań marketingowych.
Jak liczyć?
To proste, bierzemy liczbę zaplanowanych (lub zrealizowanych) wizyt i dzielimy przez liczbę godzin dyspozycyjności w danym miesiącu. Nie uwzględniamy urlopów, zwolnień itp.
7. Kontynuacje
Pierwsza wizyta w gabinecie jest zwykle kluczowa. W zależności od rodzaju usług, to często wstęp do dłuższej współpracy. Dlaczego pacjenci nie decydują się na kontynuowanie wizyt mimo wyraźnego zalecenia ze strony terapeuty? Warto przyjrzeć się temu z bliska.
Jak może się to przydać?
Pozyskanie nowego klienta jest dużo trudniejsze niż utrzymanie bieżącego. Zawsze jest coś do zrobienia w tym zakresie, a wartość wskaźnika może pomóc w poprawie wyników. Nie chodzi tu jedynie o przełożenie na przychody, ale także o ocenę rzetelności pracy specjalisty. Jeśli terapeuci sugerują kolejną wizytę, ale do niej nie dochodzi, może to oznaczać różne problemy. Czy pacjenci otrzymują jasne komunikaty? Czy są zadowoleni z pierwszego spotkania? Czy nie mają problemów z rezerwacją kolejnej wizyty? Warto spojrzeć na te liczby z różnych perspektyw.
Jak liczyć?
Po każdym z pierwszych spotkań z klientem/pacjentem warto odnotować informację, czy otrzymał zalecenie podjęcia kolejnej wizyty. Po zebraniu odpowiedniej ilości danych (im więcej, tym lepiej), należy sprawdzić, jaki procent osób zdecydował się przyjść po raz kolejny. Czas zbierania danych zależy od specyfiki pracy – jeśli zwykle proponujecie wizytę w kolejnym tygodniu, szybciej zbierzecie dane niż w przypadku wizyt rekomendowanych za kilka miesięcy.
8. Rezygnacje
Rezygnacje – w tym konkretnym ujęciu – są oczywiście przeciwieństwem kontynuacji, ale ja plasuję je nieco dalej na skali czasu relacji z klientem. Chodzi bowiem o sytuację, kiedy ktoś podjął się regularnych wizyt, ale zakończył je z własnej woli przed uzyskaniem spodziewanych efektów.
Jak może się to przydać?
Jeśli rezygnacje stanowią problem, warto porównywać ich liczbę na przestrzeni lat – dowiemy się, czy np. zmiana polityki rezerwacji wpłynęła na skalę zjawiska.
Jak liczyć?
To trudne zagadnienie, bo rezygnacje są specyficzne i trudno oceniać je jednoznacznie. Sugeruję jednak przyjrzeć się rezygnacjom w określonych oknach czasowych, np. przed wakacjami, i sprawdzić, ile wolnych terminów pojawiło się między granicznymi miesiącami.
9. Koszt pozyskania klienta
Firmy decydujące się na płatne kampanie reklamowe często nie do końca zdają sobie sprawę z kosztów i faktycznych zysków tych działań. Dane mogą być trudne do interpretacji, ale w zestawieniu z innymi wskaźnikami mogą być także bardzo pomocne.
Jak może się to przydać?
Koszt pozyskania klienta pokaże różnice między kampaniami – jedne działały lepiej, inne gorzej. Pokaże także, kiedy warto inwestować w kampanie, a kiedy może to być nieopłacalne. Dzięki temu zrozumiemy, ile środków potrzebujemy w przyszłości, jeśli chcemy pozyskać nowych klientów. Te obliczenia mogą mieć także szersze zastosowanie, np. przy planowaniu otwarcia nowego gabinetu lub zatrudnianiu nowego specjalisty. Warto uwzględnić ten czynnik przy zawieraniu umów.
Jak liczyć?
Spójrzcie na okres, w którym prowadzona była kampania, oraz na późniejsze rezerwacje. Zobaczcie, ile wydaliście na reklamę i ilu nowych klientów się pojawiło. Wyniki będą orientacyjne, ponieważ wiele czynników wpływa na rezerwację wizyty, ale możemy pozwolić sobie na pewne uogólnienia.
P.S.
Przedstawiłem sposoby liczenia niektórych wskaźników, ale ta lista jest oczywiście niepełna i może nie być dostosowana do każdego rodzaju działalności. Każdy kapitan statku musi umieć odnaleźć się w tym morzu danych i zdecydować, które informacje są mu niezbędne do nawigacji 🙂
